Balanced Scorecard

Kennzahlen des Unternehmens

Die Balanced Scorecard, kurz BSC (zu deutsch etwa "gewichtetes Berichtsblatt"), wurde Ende der 80-er Jahre von den beiden Harvard-Professoren Robert S. Kaplan und David P. Norton an der Harvard Business School im Rahmen des Forschungsprojektes "Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft" entwickelt und dient dem Management der Steuerung des Unternehmens zur besseren Erreichung von Unternehmenszielen und Umsetzung von Unternehmensvisionen. Kapitalgeber und Finanzbehörde (Unternehmenszweck gemäß Steuerrecht) geben ein einziges Ziel vor, nämlich die Erwirtschaftung von möglichst hohem Gewinn. Das Management jedoch muss eine Strategie zur Erreichung dieses Ziels entwickeln. Dabei sind nicht nur Finanzkennzahlen von Bedeutung, sondern auch Kundenzufriedenheit, Marktanteil, Produktqualität und andere nichtfinanzielle Einflussfaktoren. Da jedes Unternehmen unterschiedliche Visionen und Strategien verfolgt, ist jede BSC individuell zu entwickeln. Sind bei Finanzdienstleistern Finanzkennzahlen wie etwa Zahlungsverhalten oder Deckungsbeitrag von Bedeutung, so sind bei Versorgern Kennzahlen wie Versorgungssicherheit und Toleranzabweichung von Bedeutung. Im Handel sind wahrscheinlich Liefertermintreue wichtig, im Dienstleistungsbereich die Kundenzufriedenheit und in Entwicklungslabors der Umsetzungsgrad von Forschungsgeldern in verwertbare Produkte. Eine besondere Bedeutung erhält eine solche Kennzahl beim Abschluss eines Service Level Agreements (SLA), wo die Nichteinhaltung von garantierten Leistungen (Levels) Sanktionen nach sich ziehen kann. Beispiel: Reaktionszeit bei Kundenbeschwerden, Verfügbarkeit von EDV-Diensten. Die im Industriezeitalter entwickelten Kennzahlensysteme (z.B. DuPont) waren auf den effizienten Einsatz von Finanz- und Sachkapital ausgerichtet, Markt- und kundenorientierte Einflussfaktoren wurden nicht berücksichtigt. Die Interessen einzelner Gruppen / Abteilungen / Zweigstellen wurden beobachtet, eine Effizienzprüfung im ganzheitlichen Sinne war jedoch nicht vorgesehen. Einzelne Unternehmensteile verfolgen nämlich mitunter (eigene) Ziele, die nicht mit dem Ziel des Unternehmens kongruent sind. Im Informationszeitalter jedoch sind diese Steuerungsinstrumente ungenügend.

Aufbau einer BSC

Die finanziellen Kennzahlen werden durch nichtfinanzielle Kennzahlen, durch Leistungs- und Ergebnisindikatoren - interne und externe - ergänzt. Eine klassische BSC versucht, die Bereiche Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Innovation/Entwicklung in Kennzahlen zu erfassen, wobei eine ganzheitliche Sicht des Unternehmens angestrebt wird. Andere Größen sind denkbar, etwa Umweltschonung. Ergebnisindikatoren sind Spätindikatoren (da eher vergangenheitsbezogen), Leistungsindikatoren jedoch Frühindikatoren für künftige Entwicklungen. Da jede Kennzahl an viele Einflussfaktoren gebunden ist, wird der Einfluss jedes einzelnen Geschäftsbereichs, sogar jedes einzelnen Mitarbeiters, zur Erreichung eines Unternehmensziels transparent. Ein Beispiel soll die Zusammenhänge verdeutlichen: für hohe Umsätze ist Kundenbindung wichtig, diese hängt ab von der Termintreue für Lieferungen und von der Qualität der Produkte. Zur Erfüllung hoher Qualitätsansprüche ist neben hohem Innovationsgrad auch ein Wettbewerbsvorteil wichtig. Um dies zu erreichen ist ein hoher Ausbildungsgrad des Personals sowie geringe Personalfluktuation bedeutend.

Finanzen

Unternehmen benötigen in unterschiedlichen Phasen unterschiedliche finanziellen Kennzahlen. Ein junges Unternehmen wird laufend negativen CF (Cash Flow) generieren, da in der Aufbauphase erst mal kräftig investiert wird. Hier stehen wachstumsorientierte Kennzahlen im Vordergrund, wie etwa Umsatzwachstum. In der Reifephase wird der ROI (Return on Investment) maximiert, neue Produktionsstätten werden errichtet und Stützpunkte ausgebaut. In der Erntephase schließlich wird der CF maximiert, maximale Einnahmen gegenüber möglichst geringen Ausgaben bis zum Ende des Produktzyklus sind das Ziel.

Kunde

Allgemeine Leitsätze wie "Hohe Kundenzufriedenheit wollen wir erreichen" müssen in messbare Größen umgesetzt werden. Indikatoren für die Kundenzufriedenheit sind zu definieren und geeignete Messverfahren zu entwickeln. Das könnte z.B. eine periodische Umfrage bewerkstelligen, wo der Bekanntheitsgrad einer Marke getestet wird. Andere Indikatoren könnten sein Marktanteil, Kundenbeziehung/treue (Wiederbestellungen) oder Zufriedenheitsgrad sein, aber auch Beschwerde- bzw. Rücklaufquote. Leider sind erstere Kennzahlen vergangenheitsorientiert und obendrein schwierig zu messen.

Interne Prozesse

Diese Kennzahlen betreffen die Wertschöpfungskette von der Identifikation des Kundenwunsches bis zur Befriedigung dieses. Das Produkt soll möglichst genau den Qualitätsansprüchen des Kunden genügen, bei mangelhafter Qualität könnte der Kunde verloren gehen, bei zu viel könnten vermeidbare Kosten entstehen ohne Nutzen für den Kunden. Hier sind Kennzahlen der Prozesseffektivität wie etwa Durchlaufzeit eines Kundenauftrags von der Anfrage zum Angebot, Dropout-Quote einer Fabrikation oder Garantieaufwendungen interessant.

Innovation

Hier spielen Human Ressources eine zentrale Rolle. Mitarbeiterzufriedenheit oder Ausbildungsgrad können Auswirkungen auf Produktivität und Innovationsbereitschaft haben, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter arbeiten einfach besser. Kennzahlen können sein Wertschöpfung je Mitarbeiter, Schulungskosten je MA oder Patentanmeldungen je Arbeitsgruppe. Indikatoren können Unternehmensweite Umfragen über Identifikation mit dem Unternehmen oder Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen sein.

Umsetzen von Visionen

Das Management ist gefordert, Visionen und Strategien zu deren Umsetzung zu entwickeln. Von einem Unternehmensziel sind Teilziele für die unterliegenden Ebenen zu definieren. Dies wird fortgesetzt bis zur untersten Ebene. Nun ist jedem Mitarbeiter das gemeinsame Unternehmensziel sowie sein persönlicher Beitrag ersichtlich. Darauf aufbauend werden konkrete Maßnahmen geplant. Nicht vergessen werden darf auf das Feedback (Review) und die Kontrolle der Effizienz der umgesetzten Maßnahmen. Aus beidem lernt das Unternehmen und kann die Strategie sowie die Maßnahmen anpassen. Ich möchte noch erwähnen, dass auch eine BSC wie auch eine Unternehmensstrategie andauernd hinterfragt und gegebenenfalls an geänderte Umstände angepasst werden muss.

Plus/Minus

Der Vorteil der BSC liegt in der Umsetzung von Vision und Strategie in Ziele und Maßnahmen. Durch das Einbringen von nichtfinanziellen Kennzahlen tritt eine kurzfristige Gewinnmaximierung gegenüber einer Langzeitstrategie in den Hintergrund. Allerdings bewirkt die Reduzierung eines komplexen Gebildes, das ein Unternehmen nun mal ist, auf einige wenige Kennzahlen die Gefahr, dass wesentliche Erfolgsfaktoren einfach vergessen werden. Andere Fehler sind Zeitdruck (schnell ein paar Zahlen), mangelnde Kommunikation (BSC bleibt das Spielzeug des Managements), unrealistische Ziele (Motivation sinkt), Zielkonflikte (widerstrebende Zielsetzungen), mangelnde Objektivität (keine vereinbarten Messmethoden, keine objektiven und nachvollziehbaren Messverfahren), vorschnelle Suche nach einer Software ("Wir haben da schon eine Software gefunden, die BSC kann. Jetzt müssen wir nur noch wissen, was wir wollen. Aber da ist eh schon viel vorgefertigt.")

Links

http://www.bsci-freiburg.de/ (Balanced Scorecard Institut Freiburg) http://www.diplomarbeiten24.de/beta/vorschau/1293.html http://www.nicon.de/scorecard/scorecard.html

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